<디스럽터>

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원서 제목은 Non-bullshit Innovation: Radical Ideas from the World’s Smartest Minds

김봉진 전 우아한형제들 대표님이 페이스북에 쓴 이 책의 후기를 보고 바로 구매했다.

스스로 ‘과시적 독서가’라고 표현하시긴 하지만, 그래도 페이스북에 리뷰를 남길 정도면 알맹이가 있는 책일거라 생각했다.
결과는 역시나. 알맹이가 있었다. 다만 드래곤볼 같은 알맹이는 아니었고, 밀크티에 들어간 타피오카 펄 여러 개에 가까웠다.

아쉬운 점은 번역이 자연스럽지 않은 곳이 많아서 읽다보면 흐름이 자주 깨지곤 했다.
그래서 이 책을 읽는 도중에 ‘다음 책은 문장력으로 승부하는 소설책을 읽어야지.‘라는 생각을 7번 정도 한 것 같다.

다양한 예시가 있어서 좋았고, 애초에 혁신적인 회사가 아니었던 회사들의 혁신 사례가 흥미로웠다.
(우리 회사 경영진들도 읽어보셨으면 좋겠다는 생각이 들었..)

가장 인상깊었던 문구는 해결책이 아니라 문제와 사랑에 빠지기였다.
내가 어디선가 보고 들은, 실패하는 스타트업과 기존 회사들은 문제를 정의하는 것에 소홀했던 경우가 많았다.
문제라고 보여지고 느껴지는 것들에 대한 해결책에 먼저 심취해서,
문제의 본질을 제대로 파악하지 않고 해결책을 그럴싸하게 가꾸는 것에만 집중하는 것이다.

해결책이 아니라 문제와 사랑에 빠지라는 것은,
문제를 제대로 정의해서 정말 해결책이 필요한 ‘진짜 문제’를 해결하라는 것이다.

나는 지금 '진짜 문제'를 해결하는 일을 하고 있나?라고 스스로 되묻게 된 책이다.

밑줄 친 문장들

1. 대규모 조직 내에서 혁신으로 추앙받는 것은 사실 ‘혁신 연극’인 경우가 아주 흔하다. (p.13)
2. “이성적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비이성적인 사람은 세상을 자신에게 맞추려고 고집을 부린다. 모든 진보는 비이성적인 사람에게 달렸다.” -조지 버나드 쇼 (p.15)
3. “혁신은 운 좋게 발견하는 거예요. 전혀 상관없는 곳에서 나온 영향력이나 아이디어를 완전히 받아들일 때 일어나는 겁니다. 아주 오래도록 문제를 째려보고 있는 사람에게 그런 것이 나올 리는 없지요.” (p.15)
4. ”(직원이) 자신의 창의적인 능력을 사용하고 완전히 펼치며 또 성장하고 책임이 주어지는 회사여야 합니다. 그가 얼마 후 불필요한 요식 행위나 누군가의 입김 때문에 좌절한다면, 자신의 업무에 영향을 미치지만 동의할 수 없는 결정을 무조건 따라야 한다면, 아마 그는 짐을 싸서 가버릴 겁니다. 실은 그렇게 가버려야 합니다.” (p.28)
5. “나는 세계에서 가장 힘없는 CEO가 되길 열망합니다. 게임 개발팀과 셀, 사람들에게 권력을 돌려주는게 중요하죠. 내 임무는 최고로 가능성 있는 사람을 고용해 그들이 어떻게 가장 큰 영향력을 발휘할지 결정하도록 내버려두는 환경을 조성하는 겁니다. 그 시점부터 나는 옆으로 빠져 있어야 하지요.” (p.32)
6. 대니얼 핑크는 자신의 책 <드라이브>에서 연봉과 지위는 자율성(스스로 정한 방식으로 일하는 자유), 숙련(기술을 향상시킬 기회) 그리고 목적(의미 있는 무언가의 일부가 되고 싶은 소망)보다 훨씬 효과가 떨어지는 동기라고 결론지었다. (p.42)
7. 구글 CEO가 말한 것처럼 AI는 새로운 유저 인터페이스입니다. (p.98)
8. 당신이 했던 최고의 고객경험을 떠올려보세요. 대개는 컴퓨터와 상관없는 경험이었을 겁니다. (p.98)
9. 왜 유럽에는 구글이나 페이스북, 마이크로소프트가 없는 걸까? 텔러는 안전하게 행동하려는 문화적 의지와 실패의 부끄러움을 피하고자 점진적 개선을 선호하는 문화 때문이라고 주장했다. (p.125)
10. 해결책이 아니라 문제와 사랑에 빠지기 (p.127)
11. 효율적인 ‘미래’팀을 구성하려는 어떠한 기업도 핵심 사업으로부터 진정한 독립성을 보장받아야 한다고 말했다. 그렇지 않을 경우 도전이 거세질 때마다 편안한 길을 택할 것이라고 했다. (p.130)
12. “더 이상 진입장벽은 존재하지 않습니다. 모든 기업이 그걸 깨달아야 합니다. 지금의 생태계에서 자신들이 맡은 역할이 무엇인지 생각해야 하지요.” (p.159)
13. Three Horizon Model - 호라이즌1(H1)에서는 현재의 주력사업을 유지하고 H2에서는 중요해질 잠재 신사업을 육성하며, H3에서는 새로운 미래사업을 좀 더 투기적인 방식으로 구상하는 것을 말한다. 전략에 따르면 지속적인 성장은 각 호라이즌에 동시에 관여할 때 가능해진다. (p.232)
14. “21세기의 문맹은 글을 읽고 쓰지 못하는 사람이 아니다. 배우지 못하고, 배운 것을 잊지 못하고, 다시 배우지 못하는 사람이다.” -앨빈 토플러 (p.251)
15. 오늘날 중요한 과학이론을 발표할 수 있는 사람은 천재 아인슈타인이 아니라 팀원끼리 뜻하지 않은 대화를 나누면서 함께 시간을 보내는 다양한 전문가 팀이다. (p.284)
16. “시도하고 실패하고 또다시 시도하는 것이 기업 문화에 완전히 뿌리내려야 합니다. 그리고 그것은 고위층에서부터 내려와야 해요.” (p.326)
17. 투자 결정은 재무 전문가가 아니라 20명의 엔지니어로 이뤄진 팀이 내렸다. (p.338)
18. “세상의 최고 기술을 보유해도 이야기를 만들어내지 못하면 비참하게 실패하고 말 것” -스탠리 쳉 (p.387)
19. “헨리 포드는 부도 행복과 마찬가지로 직접 노려서 얻을 수는 없지만 유익한 서비스를 제공한 결과로는 얻을 수 있다고 했습니다. 인터넷 가치도 똑같아요. 확고한 의도 아래 MBA식으로만 접근하면 성공할 수 없습니다. 성공하는 기업가는 무언가 더 위험하지만 유용하거나 재미있는 걸 하려고 합니다.” (p.399)
20. 비논리적 결정, 어마어마한 열정, 지속 가능한 무언가를 만들려는 완벽한 집중력 그리고 어느 정도의 겸손 (p.407)
21. 혁신가는 미래를 세우기 위해 현재의 핵심 수입원을 희생할 수 있어야 함을 배웠다. (p.407)
22. “급진적으로 빠르게 움직여야 합니다. 당신이 기술보다 앞서고 싶을 경우 한계효용(Marginalism)은 적합하지 않습니다.” (p.408)
23. “사내회의에 너무 많은 시간을 보내고 그룹 내부 업무만 걱정하는 것은 정말 위험합니다. 구체적인 영업활동이 아니라 경쟁자와 고객, 자사를 둘러싼 세계를 생각해야 합니다.” (p.408)
24. “일이 어떻게 돌아가는지 안다고 생각할 때가 가장 위험합니다.” (p.410)
25. 조직 내에서 진정한 혁신을 성취하는 가장 스마트한 리더들에게 목격한 마지막 특성은 그들이 ‘기업 유형에 상관없이 내가 기술 기업을 운영한다’고 생각한다는 점이다. (p.423)
26. “우리는 아직 존재하지 않는 피자를 웹사이트 고객의 10%에게 보여주고 그 피자를 원하는지 살펴봅니다. 고객이 주문하면 우리는 그 피자가 없다고 말하고 대신 무료로 피자를 줍니다. 비슷한 방식으로 피자 이름과 가격도 시험하지요. 나는 프로토타입을 만들어보는 걸 좋아합니다.” (p.425)

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